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项目经理身兼数职,如何向老板申请资源?-交大慧谷PMP培训

2021-05-19         阅读   250

提问者:影子
四人团队,项目经理身兼数职,如何向老板申请人力资源。
老邱回答:


项目人力资源的匮乏永远是一个普遍现象,但是我们往往又会发现项目经理其实很多情况下是救火队员,每天都因为各种突发的事情需要项目经理自己顶上去,所以这就形成了身兼数职。4人的团队看上去确实是人手不够,但是我试问是否已经将这些资源的功能和能力发挥到了极致呢?如果4人全部是全职,加上项目经理也是全职那么这个团队是全职的5人,符合敏捷的最小团队规模。资源不在多,而是以最恰当的方式分工和调动资源的积极性。

整个项目应该是按照预设的计划在每日每周的推进,但是一定会有事情影响你,各种突发状况来影响到你的项目的速度,而这种突发状况我们从PMBOK上叫做风险。如果你能拥有非常强的风险管理意识,甚至带着团队有风险管理意识,很多事情就不会忙和乱,也不会身兼数职去到处救火,我们必须要建立一个文档,它叫做风险登记册。



并不是所有的项目风险应对的责任人都应该是项目经理,你可以根据风险识别的内容把风险应对责任人分工给团队成员,这样才真正意义上的把风险管理和控制的工作内容给分工了出去。不然你会越来越忙,因为你又要身兼数职从事救火工作了,救火不能单靠一人之力,其实很难做到力挽狂澜,而是需要项目团队们的支持。这样你就会有多余的时间去考虑如何优化关键路径,如何优化资源,如何做质量核对单这类的工作。




所以,优秀的项目经理,就是项目管理者,千万不要身兼数职,你天天在救火,把空缺职位的工作全部做了,那团队们在干吗呢?他们在配合和有效率的工作吗?
如果你的回答是,我确实已经放了大量的时间在团队管理上,员工们也在有条不紊的工作,但是真的是资源不够了。这才是真正给老板提出更多资源需求的理由,有时候资源多了也难管理,工作习惯需要大家磨合,情绪和冲突管理需要大家磨合。有时候我觉得5人小团队好好管理和流程优化往往能输出10人以上团队的工作效率。
我见过很多大公司,团队臃肿和官僚主义眼中,很多小事情往往会演变成公司级别的大世故,因为人多工作互相推诿。项目管理是讲究效率的,所以这种官僚主义决不能在项目管理中出现,而我们提倡的是发挥每一个现有成员的积极性,把可用资源最大化。既然你知道资源永远是项目中最稀缺的东西,那么真的要好好用好他们。


一、 人才管理
不要认为做开发的就不能做测试,做测试的就不能做UI,做UI的不能做外联沟通,如果你把项目成员的角色定的太过于死板,你会发现在开发过程中测试和做UI的是等在那里干瞪眼,在做测试过程中开发和UI也做不了任何帮助,大家是一个萝卜一个坑的去干活。项目管理中如果让员工能掌握的技能越多,那么他们能胜任的岗位也越多,他们每个人都有自己的专业领域的特长,但是在其他领域也能胜任工作。而对于大部分技术人员来说,可以学到一些新技能是他们渴望和感兴趣的,每天都可以学习很多新的技能。



当然,我这里也提倡让员工学习多一些技能跟他的个人绩效或者是工资挂钩,不然多学技能和专一技能薪水一样,很多员工就会随大流,不愿意接受新的技能学习了。甚至有的员工会隐藏自己的技能,因为干好了没奖励,干的不好往往一大堆责任。


这些内容作为我们项目经理都应该去思考和考量,如果建设一支愿意积极学习各种技能的项目团队,也愿意承担各种不同种类工作的团队,这样才能真正的高效。


二、 流程的改善
在碰到很多事情的处理过程中,我们往往发现原来效率是这么的低下,因为有一大堆文档需要填写,有项目文档追溯固然是不错的想法,但是我们往往发现无论文档有用无用都必须填写、审批、报备一遍,非常消耗时间和精力。往往5分钟能够做完的事情,跑一遍流程可能需要1天的时间。这种现象出现在一些大公司,因为希望流程稳定和风险控制,但是却拖延了项目的时间。



项目讲究准(范围管理)、快(进度管理)、省(成本管理)、好(质量管理)、管(资源管理)、控(风险管理),而过于复杂的企业管理流程往往会影响到我们项目管理的六要素。我们应该为项目管理常亮绿灯,给予项目一些流程改善和特殊化机制,毕竟它不是运营管理,毕竟它需要一定的管理弹性。


三、 奖励机制

项目是临时独特的,我们不可能永远是在给员工画饼的状态下实施项目的,所以我们可能需要一些奖励机制,虽然根据PMBOK上写过,无形奖励往往比有形奖励更有效,别总是给员工画大饼,最好是双管齐下。


我们这里先不谈无形奖励,我们先说说看有形奖励,有形奖励可以分为两种奖励。一个是目标冲刺奖励,告知员工们我们近期要达成的某一个目标,虽然我们有难度,但是我们需要齐心合力达成,之后我们可以获得怎么样的奖励。这种奖励对于短期刺激非常有用,也可以大大提高大家追逐项目目标的积极性,整个团队氛围会非常活跃,如果有人绩效低下,害怕影响整个团队的绩效,所以大家都在努力冲刺。



另一种奖励就是项目绩效奖,在做人力资源管理计划的时候是应该明确的做进去的,也为了让团队们对于本项目的工作更加有积极性,乐意为了达到绩效目标而被项目约束。当然这一系列的项目绩效奖金不需要设置很高奖励金额,毕竟团队在职能部门是各自有相应的薪酬的。


综上所述,项目成败跟资源多少确实有密切关系,但是真正的用好当前资源才是关键,一个官僚和庞大的项目团队工作天天推诿,大家各自心怀鬼胎其实也做不好什么事情。要做好项目,人才很重要,流程改善很重要,奖励其实也是非常的重要。


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