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项目经理的沟通修炼手册-交大慧谷PMP培训中心

2021-05-11         阅读   285


提问者:李艳军


如何处理相关部门经理难沟通的问题?
老邱回答:

沟通不是用嘴,沟通也不是用眼神,沟通应该用的是心。


相关部门经理难以沟通,其最大原因并不是他们难以沟通,而是立场的不一致。大部分公司为了满足当前运营需要是根据员工的角色不同而划分出相关的组织分解结构(OBS)。根据公司战略需要,每个部门都会拥有其部门职责和责任,然后把具体要做的工作分工在员工身上。而项目管理过程需要大量的资源,这些资源需要从各个部门获取,站在部门经理的立场,项目会影响到部门原先设定的各项工作,所以他们往往会抵制或者难以沟通。



出现这个问题的根源并不在项目经理身上,也并非怪部门经理,公司高层在管理上应该承担大部分责任。部门工作保障的是企业的日常运营,而项目管理工作是为企业产品创新打下基础,是在运营上加大力度还是项目上加大力度,很多企业高管自己也是左右为难。我们举个例子:我们是一家上海本帮菜的老饭店,我们需要各个部门互相协作来保证饭店的每日运营,我们需要收银、服务员、洗碗工、厨师、配菜等等不同的角色,而这些角色需要自上而下的管理,这个管理我们叫做运营管理。如果说我们只能做原先的几十道菜,很有可能因为没有创新菜而流失客户,所以我们需要项目经理在菜品上创新,在经营模式上创新。但是这么做又会引起原先运营部门的不满,因为增加了他们的工作量。厨师需要做更多的菜,收银需要背诵新菜品的价格,服务员需要向客户推荐新菜,洗碗工可能因为新菜的出品要洗更多的碗碟。作为底层的工作人员,他们并没有战略视角,而他们的抱怨就是在自己工资没涨,还多了很多要做的工作。在他们部门经理的视角就认为,我们做好自己本职工作即可,没必要为你项目出力,对我也没什么好处。



所有的企业在项目管理上难以推进其最大原因都好比我说的这家餐厅,首先可能是大家认知上问题,其次在经济上确实没有得到更多的利益。但是从企业战略角度,我们不能只做原先这些产品,我们需要更多的创新性的工作。所以我们一直说,企业的创新应该是自上而下的,如果企业创新有一天到了自下而上,则这个企业真的要完蛋了。


一、 项目管理应该纳入企业的战略管理
很多企业如果至今还是把项目管理当做是一个企业发展的辅助工具,那么大错特错了。项目管理应该纳入企业的战略管理中去,这样才能自上而下的全员参与,我们需要让每一个企业的高层明白什么是项目管理,也应该在企业的全员中普及项目管理的方法和工具等。在企业很多高层和员工都非常熟悉部门分工工作制的情况下,高层带头推进项目是非常必要的。你会发现如果是企业高层亲自带队推进项目往往会容易很多,因为是公司全员配合和参与,这样也有助于大家慢慢了解项目是什么,项目管理的作用是什么。
当大家非常习惯项目应该如何一起配合之后,也可以培养越来越多的项目经理的出现,不然就算企业聘用在牛逼的项目经理PMP、MBA、EMBA都是无济于事的。我看到很多民营企业的老板知道自己企业需要创新,对外空降了不少高学历人才,也愿意赋予这些人才一定的权力。老板却亲自不会参与项目,认为已经找到高手来我们企业了,而做到最后发现这些空降的高手们往往做个一年半年就离职了,因为完全推进不下去。很多企业转型的推进企业一把手应该是第一责任人,而不是请一些高学历的人混入到公司,然后新老派系不断的震荡和办公室政治。


二、 我们必须要有项目管理办公室
如果高层对于项目推进是有着带头作用的,那么我们希望这种项目管理的思路和思维需要一直传播下去。部门经理和项目经理身上背的事情已经太多了,你要求他们去传播项目管理文化完全是不可能的,所以我们需要项目管理办公室PMO。



如果你是PMP,根据PMBOK上对于PMO的描述应该是有支持型、控制型、指令型。确实如此,我们也应该根据项目的架构来合理配置PMO的形态。我记得在十几年前我在讲课中提到PMO的作用的时候,很多同学都感觉离我们很远,但随着时间的推进,我发现现在大部分企业都有了PMO这个部门。这是一个好事情,因为越来越多的企业明白了项目管理的作用,也越来越多的企业愿意在项目管理上投入精力。
在项目管理办公室推进下,我们企业的项目管理培训和知识分享应该作为我们日常工作的一部分。越来越多的人对项目管理感兴趣,也越来越多的人愿意成为项目经理。


三、 项目管理中的奖励和惩罚
如果对于企业运营管理我们运用KPI或者OKR这一类的考核方法,那么未来在项目管理的考核和激励方面不应该是一笔糊涂账,也应该树立和明确适合于大部分项目的激励和考核制度。这些制度的建立应该让大家感受到参与项目管理可以有更好的升职机会,或者可以拿到比以前更多的报酬,而不是参与到项目管理中去了之后,活多了不少,而钱却少了不少。
基于项目的临时性,我们没有必要把项目的考核指标做的非常死板,我们可以给予一定的弹性。甚至可以根据我们对项目的评价设置不同的项目奖金池,这些奖金由项目经理可以分配和调动,可以作为团建的费用,也可以发放到个人身上。这样无形中也提高了项目经理在团队中的权力和威信,我们也可以根据团队成员在项目中付出的多少进行适当奖励。


对于部门经理,确实很难再给予过多的奖励,因为没有这个必要。那么是否能够让部门经理支持项目管理的重任就要落在项目经理身上,因为项目经理拥有一定的奖金池。那么你别忘记了在团建的时候,我们叫上部门经理一起,我们告知他们项目现在的情况,跟他们一起分享项目的喜悦,甚至是一起喝几杯。这个就不需要我再教了吧,哈哈。
那很多人说,如何惩罚呢?其实我并不建议在项目团队中使用惩罚这个方法,毕竟大家是一个临时团队。个人认为,最大的惩罚就是不给这个员工奖励,那么也不会让他感觉到失去了既得利益,但是他看到其他人因为努力而获得了项目奖励之后,也是对他的一个鞭策。