?>

【老邱百问】第一百四十二期:项目需求一直在变,怎么破?

2021-03-08         阅读   223

我看到有好几位同学都在问这样类似的问题,项目前期盲目跟甲方签订合同,也没有框定大范围,后期需求变化严重,我们的思维还停留在甲方是出钱方,我们得罪不起。需求的变化也没有变更管理流程,这样的项目往往会越做越累,甚至最终无法正常收尾。我们很多项目经理都是站在项目执行者层面,或者项目管理者的角度,如何在有限的资源去完成拥有巨大变化的项目。其实这些问题应该在立项之前就需要得到明确和梳理,不然后期一定会有大量大量的需求变化。

项目管理者要知道谨慎立项的道理,一旦双方签订了合同,就已经在法律上有了伙伴和买卖关系,由于合同中对双方责任和义务并没办法可以描述的很清楚,所以一般都是甲方比较强势,要求乙方不断的改改改,增加增加再增加。今天我们就来聊聊立项之前的商业论证这个文档的重要性。

商业论证,即项目的可行性也

项目未来会带来效益,而这些效益可能是有形的、也可能是无形的,我们在签订合同之前应该非常谨慎的去论证我们这个项目的可行性问题。所以,在项目启动之前,我们需要编制以下文档来确定项目是否可以投资,而商业论证需要在整个项目生命期论证,如没有了商业价值,也是我们项目提前终止的理由。

一、在项目启动之前应该需要完成的文档包括:

(1)项目工作说明书

(2)商业论证报告

二、能够授权这些文档的应该是发起人,发起人为项目提供资金和资源,授权项目的存在。这时候作为项目经理的你也要考虑在启动之前可能有一些高层次权利和利益的相关方们。如:发起人、PMO、项目集经理、项目组合经理、企业的其他高管。


三、项目工作说明书的作用

项目工作说明书一般由甲方撰写,但是很少有甲方爸爸愿意去写这个文档,所以我们只能代为编写,未来它将作为协议的技术附件。各位也可以把它当做是项目早期的范围说明书,当然这里仅仅只有产品范围而已。我们同样可以用PMBOK上各种收集需求的工具来获得甲方的最终意愿,我们加以描述去确认和再次确认需求。想必写到这里很多同学都在回忆收集需求的工具有哪些呢,其中包括:访谈、头脑风暴、焦点小组、思维导图、引导式研讨会等等。这样的需求管理才能保证这些都是来自于甲方的主要相关方们的需要,那接下来我们在合同之前就可以考虑先把双方的交付和验收尽可能的描述出来,这个文档就可以是项目工作说明书。


四、项目工作说明书的商业论证

项目是从范围开始,而范围是从需求开始,只有我们前期谈清楚我们需要交付的产品、服务和成果,我们才可以对我们的这些成果进行论证和估算,不然一切又是假的了。

在商业论证中,我们要考虑:

<1> 市场需求

<2> 战略机会/业务需求

<3> 社会需要

<4> 环境考虑

<5> 客户要求

<6> 技术进步

<7> 法律或法规要求

当然,我们一般情况下我们研究的是项目的有形价值。有时候有的项目的投资回收可能周期比较久,所以我们需要加入一些对项目的预测,包括各种金钱上的绩效,即:

(1)净现值 (NPV)

(2)投资回报率 (ROI)

(3)内部报酬率(IRR)

(4)回收期 (PBP)

(5)效益成本比率 (BCR)

而商业论证这么高端的东西一般由商业分析师或者发起人来撰写,其目的一开始是确定项目是否值得投资,而在整个生命期需要不断的拿出来进行分析,来确定项目的可行性。

很多项目在签订之后发现频繁变更,所以我们何不在项目合同签订之前先把工作说明书给双方约定一致,还有商业论证给撰写出来呢?未来在合同签订之后,我们就可以考虑启动项目,制定项目章程来授权项目经理了。但是我们知道,未来肯定一定会有所偏离,而这些偏离也应该是受控的,那么我们就应该用实施整体变更控制来管理这些基准的偏离。

 

五、实施整体变更控制

这个子过程或者说流程应该是贯穿始终的,要建立这个变更控制整个项目的五大过程组,即启动、规划、执行、监控和收尾。我被很多人问过,在启动和规划的时候会不会有变更管理,这时候变更管理计划还没被批准。我的回答是,一定需要的!规划的目的是出来项目的三大基准,而这些基准就是未来触发变更流程的基线,在这些基线还没真正生成的时候,其实这些文档也可以作为项目基线,所以也应该有变更控制。这些文档包括:

1、 商业论证

2、 协议

3、 项目章程

这时候的变更管理委员会(CCB)可能还没成立,而管理这些基线的只能是发起人和项目经理。变更管理委员会(CCB)的正式认可是等项目管理计划被正式审批,这个审批者应该是发起人或者是PMO等人。当项目管理计划被最终审批,那么将来审批项目变更的这些工作任务最终有了裁决人,他们就是变更管理委员会。而你碰到的任何客户需求的变化,我们都需要通过严谨的变更控制和审批流程,有了流程后,你的项目就不会感觉到需求的不断散乱和变化,项目是有条不紊的推进着。

 

所以,真正的要管理项目需求的变化,我们在立项之前就应该已经需要涉及到管理,如果在立项之前我们把双方交付约定清楚,大大可以降低未来项目在推进上的不断需求变化。当然,计划赶不上变化,我们将来项目的实施整体变更控制过程,也是非常非常必要的。我发现很多企业的项目管理最头疼的就是需求在不断变化,其实建立一些基准,维护基准就可以搞定这个问题了。如果真的需要变动,则由实施整体变更控制去处理即可。