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【老邱百问】第七十三期:你的PMO适应企业和项目特性吗?

2018-10-31         阅读   5543

  名词解释:PMO(Project Management Office),一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。如果把PMO定位成领导,那么就会有官僚主义存在,反而让各个项目小组怨声载道;如果PMO把自己定位成打杂的,则在企业内部不会受到各个项目小组的重视,形同虚设。

  PMO和项目经理之间一直相爱相杀,有时候互相吐槽不对眼,有时候却像久违的战友一起工作。所以,作为企业来说,我们要给PMO一个非常好的定位,才能真正把项目管理方法落到实处。而建立支持型、控制型、指令型的PMO要根据企业和大部分项目的特点而来,这样才是真正的润滑剂。



  如果把项目集经理、项目组合经理、项目经理、PMO认为是一个家庭的话,那么项目组合经理是爷爷,项目集经理是家里的爸爸,项目经理是家里的各个小孩,则PMO代表着家里母亲的责任。爷爷和爸爸则是给家里带来创收和战略意义,而妈妈这个角色真的要根据孩子们的情况的不同进行调整,她可以是一个慈母(支持型)、也可以是一个交心的母亲(控制型)、也可以是一个强势的母亲(指令型)。



  那怎么去定位呢?

  如果孩子们各个能力很强,则应该扮演的是慈母(支持型)

  如果孩子们能力一般而且偶尔会犯错,则应该扮演的是交心的母亲(控制型)

  如果孩子们吊儿郎当不给力,则应该扮演的是强势的母亲(指令型)

  所以,真正PMO的定位,应该因项目的特性而决定。

  在很多企业中,由于项目创新程度的不同会分为标准件和非标件。

  标准件:创新程度不高,可能就是客户的一批订单我们检查一下图纸等,立刻可以去生产,所以在项目过程中我们不一定要求要全职的项目经理或者项目团队,可能就是几个职能部门去协调一下,然后给到生产去量产。所以,标准件类型的企业一般会考虑职能型或者弱矩阵。

  职能型或者弱矩阵不要求全职的项目经理,会有一个兼职的项目经理(项目联络员或者协调员)负责跟所有参与的项目成员沟通及落实项目进展,因为没有全职的项目经理及全职的团队,项目的重视程度比较低。

  那么我们需要给项目建立非常明确的制度和流程保证产品的稳定性,我们考虑给项目建立流程、制度,并在项目的各个节点去审查,那么我们需要的是控制型或者指令型的PMO。好比,强势和交心的母亲在帮助孩子们的成长,建立各种家庭规矩和制度。


  非标件:项目需要一些创新和改动,在项目中拥有全职的项目经理来跟进项目,则项目的受重视程度较高。如果在这种情况下,PMO也是强势的要求很多,反而会适得其反,让项目缺少灵活程度和弹性。好比儿子很优秀,但是家里母亲喜欢样样事情都管头管脚,其实是没有意义的。

  所以,我们在非标件的项目中,一般会考虑平衡型、强矩阵的项目架构,则PMO则考虑控制型或者支持型。这一类项目拥有一定的创新和研发能力,那么我们不能用很多流程去妨碍他们的创新,反而支持、交心会更好一些。我们组织给项目小组的培训,给项目小组很多历史文档及经验教训的参考,我们安排一些项目外的拓展活动增加项目小组的凝聚力。


  创新型:现在有很多新产品研发及创新型项目,甚至项目的最终范围是边做边定义的,让我们想起很多敏捷的项目管理方法论。我们需要让项目经理和团队拥有非常大的创新及想象力,甚至很多项目边做还能慢慢上线各种功能,那么我们应该使用支持型PMO,给他们各种帮助和需要,而不是用流程、制度去更多的管辖创新型的项目。


  所以,PMO一定是打杂或者是项目领导,我们很难去界定。应该根据企业及项目特性来确定PMO的权利和权限,因为我们的目标是一致的,我们需要创新的产品、服务和成果。