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【老邱百问】第一百二十五期：项目经理的奖励权
2019-12-10 阅读
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项目存在于错综复杂的职场，在项目中工作不能算员工的KPI的话，项目员工真的不会特别积极的去配合工作，这是一个非常大的管理漏洞。很多企业实在是太会职能化管理，而从公司架构给职能部门细化到部门的KPI，也给员工细化到员工的KPI，保证他们会根据企业要求去完成职能工作，这个玩法是十几年前的考核方法，现在早已落伍了。项目是给企业带来各种各样的创新，运营是给企业带来现有的现金流和利润，那么问题来了，作为企业来说你更看重现在盈利呢还是要考虑企业的长久发展战略。相对这几十年的企业管理经验，大部分都知道运营管理容易，因为我们只要建立相应的部门、流程、KPI后，每年稍微做一些流程改善就可以让各个部门顺畅工作。这种情况让大部分管理者认为，只要搞好运营工作，整个企业就会有高盈利和收入，从而会慢慢弱化对项目管理的重视程度，所以就把所有的KPI全部给了运营工作。其实，运营的考核和管理相对是垂直比较好做，而项目的考核工作要难做很多。因为部门是朝九晚五常态的，如果企业不砍这个部门则这个部门会一直存在。相对于部门来说，项目就要软化很多，有项目的时候需要立项，而项目做完后需要把这些资源释放到各个部门中去。很多企业能够保证企业的每个部门需要运营工作，但是不能保证一定有很多很多的项目需要用到运营的资源。那怎么做到运营和项目都对员工的KPI可以进行考核呢？我们应该深刻的意识到不应该由职能经理一个人考核，我们应该双维度甚至多维度设计员工的考核方法和指标。但是也不要由于我们更新了考核标准和方法，反而让员工感觉到自己利益受到损失，我们允许一定的提高和弹性。如员工本月参与项目工作占30%的工作量以上的，他原先的考核100分则可以变成110分，最终由他职能工作与项目工作的配比来确认获得的个人KPI。比方说这个员工职能工作的占比是70%，项目工作是30%，则职能经理的考核分数占77分，而项目工作的考核分数占33分。很多人会认为这么做会加大职能经理和项目经理的工作量，其实并非如此，我们可以专门聘请一名做人力资源的经理来完成这些考核的计划和最终考核分值的各个项目与职能工作的表格回收等工作。从职能经理的角度并没加大职能经理的工作量，而从项目经理的角度更加大了项目经理对于项目员工的指挥和管理。当然，今天同学问我的问题是在项目经理没有团队员工考核权利的情况下，员工只为了部门的KPI工作，忽视项目工作应该如何。如果真的没有，那我觉得项目经理应该一定要用好奖励和惩罚权利，每一个员工都喜欢为了这两样东西去工作，一个是利益，一个是兴趣。
我们先来谈谈利益吧，如果员工在为了为项目好好工作而损失自己在部门老板那里的KPI，基本上很少人会愿意来工作。作为项目经理的你应该考虑如何让来你团队的员工可以获得项目的利益，那一定就是奖励或者惩罚权。所以项目经理要在做项目成本预算的时候，一定要考虑到每月可以支配的员工奖励，并把它做到人力资源计划中去。这样的话，既不损失团队员工在自己部门的KPI利益，也可以知道在项目中工作可以获得更高的报酬。而这种项目中的奖励也不宜过多，大概按照人均500-800的比率，比方团队有10人，则可以考虑申请5000-8000的项目奖励作为项目奖金。有奖金池，接下来要做的就是如何来支配这些奖励的问题了。如果按照项目人数人均发放其实又回到吃大锅饭的形式了，我不是很提倡这种奖励方式。我们要为项目的奖励建立目标和基本规则，当大家达到某些目标的时候我们就可以一起庆祝和获得相应的奖励。我根据项目的前后关系给大家建议一些团队奖励：
启动大会是团队组建准备实施项目的准备过程，其目的是向所有新的团队成员阐述项目目标，并阐述各自的职责，这时候要恰到好处的让大家看到项目的愿景和使命，当然也可以向大家阐述项目的一些奖励制度。先给予大家无形的各种奖励，那就是鼓励和表扬，让团队感觉在夸夸群一样，使劲的表扬大家最为关键，让团队的每一个成员犹如看到希望和光芒，让大家斗志满满。这时候正好顺水推舟，晚上做一个团队的聚餐活动作为有型奖励，让团队的每一个成员都能感受到我们整个团队的活力，也让大家愿意为我们整个团队出一份力。如果项目做完了再奖励，则这个过程实在是太漫长了，整个团队也会被这漫长的时间而磨灭斗志，所以我们可以设置阶段性奖励，甚至比阶段更小的目标奖励。我们可以以时间为单位，2-4周我们设置一个团队目标，当大家达到目标后我们可以奖励整个团队，我们可以搞团队聚餐，也可以以团队奖金的形式。这样的话能够非常好的养成团队达成目标的习惯，也让大家能够喜欢达成各种各样的目标。
当某阶段目标达成或者项目收尾的时候，也真的建议奖励团队的成员们。因为他们除了自己部门的工作之外，也花了不少时间在项目上支持你。虽然你不是他们的直属职能经理，但是你也应该让他们获得一些为项目工作的利益，当然这种奖励一定也是有形跟无形一起上的。我们可以在项目结束的时候开一个经验教训总结会，在会上我们大力的表扬团队的每一个成员为项目工作的付出，也可以会后组织一些团建的活动，毕竟未来还有可能在一起成为项目团队。每一个项目团队的成员他们都是职场的一员，他们也是自然人，他们往往会被外界的琐事影响到他们的情绪。比方说工作中的不顺利，家庭中可能碰到的争吵，同事之间的人际关系，生活中的压力。所以作为项目经理的你，不再只是个每天盯着技术解决各种技术难题的人，你是奶妈，请大力发扬奶妈精神，去关怀和爱护团队的每一个成员。作为项目经理的你要非常清醒的了解，你不是一个人在做事情，你应该驱动整个团队高效的做事情。而如何管理好整个团队的情绪和氛围，这是你时时刻刻需要关注的。你可以是一个长者，帮助团队梳理各种工作和生活上的不顺利；你也可以是一个朋友，倾听他们的各种故事，帮他们舒压；你甚至可以是一个智者，给他们分析各种情感上面的问题。让团队根据自己的兴趣去工作其实也是对于团队的奖励，让他们在工作中寻找快乐和提高，让他们从事自己感兴趣的工作非常关键。这就取决于项目经理日常的人际观察力，你是否知道团队每一个成员的兴趣点，你是否源于去了解他们并且按照他们的爱好和兴趣去分配工作。
项目经理其实是一个非常有挑战的工作，这份工作的难点，不再是技术层面，而是你是否有人际的领悟力和观察力。当然，这也是一份非常让人值得骄傲的工作，你带领着整个团队实现和完成一个个的小目标，一个个的大目标。项目管理之道一定是让所有人获利，客户获得利益、发起人获得利益、公司获得利益，相关方获得利益，团队也获得利益，你就是一个平衡者。
