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【老邱百问】第一百一十二期:PDU文章 | 老邱眼中的项目管理之道

2019-08-27         阅读   7667

  项目管理工作中遇到棘手问题?个人职业发展遭遇瓶颈?也许你需要一个导师为你答疑解惑。

  【老邱百问】板块就是为此而设,主要关注项目管理和职业发展领域,给大家一个提问的平台,并有机会得到老邱的亲自解答,同时将问答分享,以供大家交流借鉴。

  老邱百问,答你所问question

  提问者:小青sun

  提问: 在实际进行项目中,公司其他部门员工由于自己部门利益关系,会出现对项目重视程度不一,从而导致整体项目进度等受到影响,作为项目经理在跨部门管理上会比较弱势,有何好建议

  老邱解答

  虽然很多企业高层越来越重视项目管理,但是还是有很多既得利益者,他们的脑海中还是存在职能化管理的理念,所以他们就变成了项目化管理的阻力。项目经理很多情况下只是个临时的经理而已,甚至他们是联络员或者是协调员,其实他们真的很难靠一人之力去改变很多企业的现状。是项目经理的能力问题?不一定是。但是很多情况这一个黑锅给项目经理去背了,实在是有点冤枉。

  企业按部门管理的优势是明确大家的职责,满足整个企业的运营管理,也通过企业战略划分到了每一个部门的KPI。但是很多企业却在空谈创新,因为他们根本没有给本企业一个创新的土壤,投入的资源倒是不少,而项目真正成功的却是没几个。中国的整个创新已经差不多有20个年头了,在这个商机无限的发展过程中,我们目睹了大量创新型企业的崛起,也目睹了大量创新企业最终离开了历史舞台。

  与时俱进,做时代的弄潮儿,其实每一个企业也好,企业家也好,他们都怀揣着这些梦想。但是很多企业也最终由于时代进步这个事业环境因素而被迫转型,而许多产品面临全线升级或者淘汰。很多重资产企业和劳动密集型企业慢慢退出了历史舞台,而那些轻资产和互联网型企业越来越变得强大,实体门店渐渐被网络店铺所替代。在此我的脑海中涌现出了大量风靡一时而最终退出历史舞台的产品,大家还记得缝纫机么?大家还记得大哥大和BB机么?大家还用收音机么?大家还记得音乐磁带和光盘么?大家还记得5.5寸和3.5寸盘么?

  其实世界上有这样3类型的公司,第一类是卖产品的,第二类是卖服务的,第三类是卖知识的。卖产品的企业大多是重资产实业企业,而这一类企业最大的挑战是产品革新跟不上,竞争对手价格越来越便宜,原材料和企业成本越来越高。而第二类是卖服务的企业,典型的各类IT企业,我们拥有各种各样的互联网虚拟产品,或者我们也有各种IT服务外包,而这些企业拥有一定的科技背景,所以相对来说比较难抄袭,当然也难垄断。而第三类是卖知识的,相对知识来说它很难估价,而运用这些知识也因人而异,比如很多企业战略咨询公司,甚至现在很多教育培训企业。我相信大部分的企业都在这三类企业中,而这三类企业其实都急需创新,他们需要项目管理,他们也需要产品化管理和运作模式。

  如果真的想做好项目化管理的创新企业模式,我有以下一些建议,希望对广大读者们有帮助,也欢迎大家跟我一起互动和探讨。

  一、企业组织架构的变化。

  如果真的要考虑让项目拥有互相学习和资源最大优化的能力,在职能型、弱矩阵和平衡型都已经不足以支持创新力了,而我们的很多企业需要强矩阵的架构。在强矩阵的企业中,运营和项目是两条腿走路的,我们有管理每一个职能员工的职能经理们,我们也专门有项目事业部,而这个是业务中应该全部是全职的项目经理,而这个事业部经理就是我们PMP所说的项目集经理。

  而这个项目事业部承载了企业不同的创新项目,由项目集经理负责资源最大化,让项目和项目之间是透明的,让项目和项目之间可以通过组织过程资产和经验教训互相学习和优化。我们原先不透明,单兵作战的项目经理们会变成大量的并肩作战,也可以及时获得项目集经理的大量支持。如果企业现在已经达到项目集管理模式了,则可以考虑再查分细化的不同项目集,变成项目组合的管理模式。

  在项目组合管理模式中,我们更加注重企业项目的战略目标,我们更考虑整体项目管理的发展,有的项目产品属于试探市场型我们要做,有的是盈利型项目产品我们也要做。我们考虑更多的商业价值,也通过商业论证和效益管理计划去预估每一个项目的盈利情况,落实到项目集的各个项目是有KPI的,落实到每一个项目上面也是有KPI的,这样才是真正的一个优秀的项目组合、项目集和单项目架构。

  二、我们需要真正的PMO

  PMO,全称是项目管理办公室。很多企业的PMO是留于形式,根本没有发挥出PMO应该发挥的能力,却变成项目经理们的绊脚石。为什么这样?因为办公室政治问题,大家都在争权夺利,我观察了很多企业的落败,他们的落败不是由于竞争对手有多强大,他们的落败是内部办公室政治和内斗。如果我们的斗争不是对外的,而是每天都在找人民内部矛盾,则这样的企业怎么可能做的长久?

  首先我们要知道PMO在企业中的定位是什么?项目组合、项目集和单项目都只站在项目成功的业务方向,而有很多企业的项目成功褒贬不一。立项100个项目,成功了70个,而有30个是失败和被投诉的,这个是我觉得不可容忍的。PMO是站在项目管理流程、文化和制度角度来支持企业的所有项目和项目经理的。PMO需要不断的输送各种“兵器”给到各个项目和项目经理们,他们会考虑建立项目管理的文档体系和流程,他们也在企业中不断培训项目管理文化。而这样不断的坚持,让原先项目经理们用自己的土方法管理项目变成整个企业体系中建立统一的标准,有流程和文档的管控每一个项目,让项目经理们也对项目管理过程越来越感兴趣。

  PMO除了培养项目管理理念和文化之外,更重要的是要能够培养各种优秀的项目经理们,所以PMO对于项目经理和项目管理文化的培训是必不可少的,他们不应该只单单建立了项目管理流程和方法。大家要知道,企业对于人才的培训和培养应该是不中断的,而在项目管理领域已经超越了人力资源经理的能力,需要有PMO去不断进行专业项目管理知识的培训,甚至是项目经理们情商、领导力、管理力和有效决策能力方面的培训。

  三、项目经理考核机制

  有了项目的组织架构,企业也拥有项目管理文化、流程、文档,接下来缺少的是项目经理的考核机制。员工们最怕的是多做多错,少做少错,不做不错。而项目经理们也是如此,他们不愿意多线程的接过多的项目,因为怕做错。那么所带来的问题就是,企业立项的很多项目都是自上而下强压下去的,而不是项目经理们愿意自己去挑战和认领的。那么为了工作而做项目,为了做项目而做项目是没有意义的,我们需要有自发自主积极乐观,勇于挑战的项目经理们。所以,我们需要一个合适的考核机制。

  项目经理的考核和绩效机制模糊会导致项目经理们的士气低下,而我们很多企业会对项目经理进行KPI考核,我们除了完成老板交代的项目之外,我们更希望项目经理愿意自主的认领项目。所以我们的考核机制包括了:项目的难度系数*项目当前的绩效=月度考核目标。说到这里,估计很多人会比较晕,则我给大家举个下面的例子:

  我们要求项目经理每月考核得分不低于27分。小王同时认领了三个项目,分别周期是3个月、5个月和7个月。而这三个项目的难度系数分别为7、8、9(满分为10分),如果这三个项目第一个月的绩效是90%,110%,120%,则我们可以给项目经理一下绩效:7X0.9+8X1.1+9X1.2=6.3+8.8+10.8=25.9分,则只有96%的项目得分。所以这个带来了小王的自我反思,带4个项目是不是会导致精力不够,如果我认领难度系数更高的项目呢?如果小王认领了难度系数是8、9、10的三个项目,则得出的绩效是:8*0.9+9*1.1+10*1.2=7.2+9.9+12=29.1,则当月绩效是1.07。当某一个项目完成后,小王势必为了自己的绩效去主动认领新的难度系数高的任务。或者小王属于普通类项目经理,他需要认领4个难度系数比较中等的才可以拿到相应比较好的分数。他这次拿的4个项目难度系数分别是5、6、7、8,得分由于精力分散分贝为:70%,80%,90%,160%。则最终绩效为5*0.7+6*0.8+7*0.9+8*1.5=3.5+4.8+6.3+12.8=27.4,项目考核也达标了。而小王是一个非常聪明的员工,他愿意在项目评级高分项目上花大量精力,而这些高分的项目则是企业的重点战略项目。

  考核机制是一件很有意思的事情,不要把考核当做是约束员工行为的事情,更多的企业考核是帮助员工提升积极性,也提升他们的自主意识。项目管理者积极性是首选的,如果项目经理是一个有担当积极面对项目的人,则他带领的整个团队也都是积极向上的了。

  四、项目管理工具化

  很多企业到现在还在用老方法管理项目,有纸张作为文件、用EXCEL作为数据统计和图表更新,其实真的已经非常OUT了。我们提倡和引进对项目管理互动和沟通好的各类工具,头脑风暴不一定要写在白板上面,我们可以一起边风暴边用mindmanager变成思维导图。我们也提倡各种能够说明项目的各种原形工具,大家拍脑袋还不如拿出图样去看。我们甚至还建议让团队和团队之间远程办公,开虚拟视频会议室,只要一系列能够辅助项目顺利开展的我们都可以考虑用上。

  而随着大量新工具的不断出现,作为项目管理者应该走在时代的前沿,与时俱进。我们要做互联网人,我们要有互联网思维,我们更要拥有互联网工具。甚至现在越来越多的工具支持移动端的使用,移动端更方便,无论你在何时何地,只要有手机和网络的地方,就能够和团队互动,就能整理出整个项目计划,就能够画出项目原形,就能马上做出项目绩效报告。项目管理好的工具有很多,我们已经不再局限于project这一类软件来管理项目了,因为我们更多的发现项目管理之道不在于单单能够排一个进度的甘特图。项目管理之道变成了需求管理、变更管理、相关方管理和沟通管理,而需求则是一切的开始,我们需要懂得激发、管理和控制它,而用对了好的工具才是关键中的关键。

  不知道为什么,每次写项目管理的文章提笔就如流水般出现各种场景、思路和反思,可能我认识的项目经理太多了吧,我天天跟他们在一起探讨和反思。作为项目管理者的你也需要不断探讨和反思。因为,这个世界上不缺工作的人,更不缺努力工作的人,而缺的是有思想的人,更缺的是能够为自己思想坚持的人。只有你不断反思和改进自我,你才能够变成有灵魂的人,工作和生活有太多的无奈让很多人不再去动脑,进而变成了工作和生活的机器。嘿,各位项目经理们,我真的不希望你们变成了工作的机器,请回想当年踏入工作时的初心,我们一起有思想的努力活着,我们也一起重新变回那一个有灵魂的你。

  只要你愿意做,任何时间都不算晚!