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【老邱百问】第六十九期:当我们想成为管理者的时候,我们在想什么

2018-09-18         阅读   7005

  一个成功的管理者,不是因为别人赋予了你管理的权利,更不是用管理者的身份指挥下属们干活。一个成功的管理者,是不是领导授予你项目经理的职位已经不重要了,更重要的是让大家把你当做团队的核心,愿意跟你一起交流和分享项目的进展和技术方案。

  有的人,拿着项目经理的抬头,思路不清楚,搞不定客户和相关方,员工怨声连绵,天天加班天天错,项目绩效极差。

  有的人,他虽然不是项目经理,但是他思路清楚,可以帮项目伙伴分享自己的经验,搞的定客户和相关方,也能带领大家完成任务,这才是真正的管理者。

  所以说,这位“Memory”同学,作为技术的你,有没有项目经理抬头并不重要,你要成为管理者,首先你要有一个管理者的心灵,当你有了这样的气度,成为项目经理或者有更高的成就指日可待。


  首先,要成为一个管理者,你要有一个管理者的心态。

  管理心态是什么,就是勇于敢承担责任。就算你是团队中的一名小技术成员,承担各种责任的心态,愿意承担团队中的重活累活,愿意动脑子带领大家寻找目标,愿意第一个举手说让我试试,甚至有时候愿意背几个黑锅。很多项目历程周期可能会很长,其中肯定会碰到各类预想不到的挫折,虽然你不是项目经理,但是在领导跟大家开会时问,谁愿意帮忙想办法解决时,你不是那个低下头的人,你是那个愿意承担的人。

  有的时候,举手做了也就真的上了,每个人都是被逼上梁山后才发现原来真的不是想象中的那样难。如果每次需要有人勇于承担想办法带大家时,你是一个低下头,目光看着桌子的哪一位,可能管理者永远跟你无关了。

  有人说,万一自己带头带错了目标,把事情搞砸了怎么办?那我要告诉你,如果你一直止步于现在,你的成功率为0,如果你真的踏出了第一步,其实就成功了百分之五十。记得瀑布式中的一句话,项目管理计划做完,算成功一半了,你都不愿踏步,何以成功呢?


  其次,千万不要做理由先生。

  我身边有很多理由先生,我真的很痛恨他们的做法,毕竟我是一万个不会这么去做的。因为你的挺身而出,有可能是事情顺利完成,也有可能中途会碰到各种麻烦,当碰到麻烦的时候你愿意实事求是的承担问题的责任吗?

  理由先生们不会,当领导找你谈话问为什么有这些错误的时候,理由先生们首先会撇清自己的关系,自己是一万个对,是小张没做好,是领导没有交代清楚,是客户太搞。那么理由先生们总会找各类理由帮自己开脱,感觉整个世界的人都是错的,唯有理由先生是被冤枉的。这种理由先生永远都不可能变成一个管理者,因为上司也很清楚你没有正视问题的存在,团队心中也会很敞亮的知道你是一个没有任何担当的胆小者。

  遇到任何问题,一个成功的管理者肯定是先从自我找到不足,你能看到和找到那么你就可以自我改进,如果你找一万个理由是其他人责任,那么理由先生永远在那里原地踏步。而那些不是理由先生们的人,职场却是平步青云,因为他懂得如何改善自我和提高自我,他懂得让自己不断的成长起来。



  再次,相信自己的判断力,能接受质疑的眼光。

  成为一个管理者,你要知道并不是所有人都愿意用大脑去敏锐思考的,因为大部分人是懒惰的,那些不愿思考的人肯定会当你提出新的想法时提出对你的质疑。当然,自己不要忘记,耐心的给大家解释目标和目的,让大家能够统一对项目的思想才是关键。

  当然,相信自己的判断力不代表盲目自信,如果团队成员提出的其他意见确实是有道理,你也不要因为了自己的管理面子而否决他们,如果你的意见和团队意见解决方案差不多,管理者会退让一步,鼓励使用团队方法,因为你的越多鼓励团队也越愿意动脑。

  最后,管理者愿意培养团队的工作能力,而不是培养团队的拍马屁能力。

  一个优秀的管理者,除了能够不断反省和提高自己,也愿意帮助团队的每一个成员提高。我们会经常举行交叉培训,也愿意让团队们之间交叉工作,感觉自己应该像一个足球教练的角色,虽然自己不用上场踢球,但是却是整个球队的灵魂。

  开发不一定只做开发的工作,测试也不只做测试的工作,运维不单单只做运维的工作,商业分析师也可以做后期的工作。因为每个员工当同样事情做长久后总会有职业倦怠期,我们提倡大家一起结对工作,培养开发人员的测试、运维、商业能力,培养测试的开发、运维、商业能力。这样,团队积极性高了感觉能在你的项目中学到东西,你感觉到资源不足的情况也会缓和不少。


  那些愿意跟你一起培养自己能力和提高自己的人,都是对自己有要求的团队成员,我们可以共同成长;在项目中,那些在项目意见上跟你有分歧愿意说出来的人是动脑子的人;在项目中,那些话很少的人是你要花心思去了解和鼓励的人;项目中,那些每天只会拍马屁的人,将来是你落难后会踹你一脚的人。

  希望你能,看的很清楚,管理者!