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【老邱百问】第九十二期:明明是青铜,却玩成王者项目经理

2019-03-26         阅读   3862

  职能型的项目经理一般叫做项目联络员,其实项目管辖还在职能经理,而这个兼职的项目经理叫做联络员,英文叫做Projcet Expediter。比它权利稍大一些的叫做项目协调员,Project Coordinator。

  无论是联络员还是协调员,这一类项目经理只负责交办领导交代的各项任务,有小部分团队管理的权利。甚至有的人还认为这一类人不应该属于项目经理,其实我个人还是把他们归类在项目经理范畴,只是权力稍低的项目经理而已。对于他们来说,整个项目管理更富有挑战,我喜欢挑战!


  用现在网络用语就是:用一个青铜的号,玩出王者的风范

  无论你有没有权,无论职能经理对你是否有明确的指示和授权,也无论团队这些兼职员工对你是否有认可,首先你要对自我有认可,自己就是一个项目的核心人物。就像群众演员也是演员,电影配角也是演员,正所谓只有自己把自己当回事情了,别人就会把你当回事情。

  一个联络员的逆袭就开始了,因为你是PMP,所以你要学会专业和高超的实操能力。作为一个专业的演员,整个项目就是你表演的舞台。

  正规有流程的企业立项是这样的~~~

  项目立项时,职能经理、项目发起人会跟团队们一起开会,在会议期间你会被任命为项目联络员。而这时候作为联络员的你,要自告奋勇的充当会议主持人的角色,让每个团队成员都把你认一个脸熟,甚至在这时候发表一些慷慨激昂的演讲,项目成员的鼓励和动员,这时候发起人、职能经理和团队成员会对你刮目相看。从另一个方面要让大家感觉到,你才是沟通和管理的核心,你会帮助职能经理、团队按照发起人的意愿成功完成项目。你被无形的在这个项目上加上了很多分值,那就是大家对你的信任分。

  别忘记PMBOK中沟通知识领域中提到的这个其实就是交互式沟通,你的演讲要鼓舞到每一个人都渴望项目成功,而你那充满斗志的眼神,你那热情洋溢的说辞和语调,你那挥洒自如的手势,你那唾沫横飞,铿锵有力的言辞,如果你能做到了,那你其实已经是王者了。


  不正规的企业立项是这样的~~~

  职能经理和发起人约你面谈,说有个事情要落实下去,需要你去沟通和跟团队协调。这时候别忘记脑子里一定要有PMBOK的49个子过程,明确告诉自己现在属于项目启动阶段,最重要的是项目章程,而你的老板们其实不懂项目管理和流程,所以要把他们的这些重点都记录下来,并且让他们授权签字,这样就不会被遗忘和扯皮了。

  作为受过训练的项目经理一定会利用PMBOK的两个工具:访谈+引导技术。访谈的时候切记抓住你想要知道的重点,那就是六要素。老板,我们讨论一下风险;老板,这个项目你想让咱们做什么;老板,这个项目你给我们多少时间;老板,预算是多少;老板,哪些人是我们团队成员;老板,这个东西希望做出来的质量是什么。

  这时候,职能经理和发起人不禁会在心里给你竖起大拇指,脑海中(哇靠,小子人才啊,项目管理流程一套一套的),然后淡定的跟你说出各种他们的想法。

  这时候你会发现发起人和职能经理的想法可能有出入,所以继续运用PMBOK的工具,冲突管理技术:合作、强制、妥协、安抚、撤退

  访谈完毕后,告知老板们,回去写一个会议纪要邮件给他们,老板们既觉得你专业,其实你的章程已经有了,然后呢,把有老板批复的邮件再抄送给团队们,这种PMP的操作才真正的666。

  有了专业度,你的老板们才会信任你,你的团队才会信任你。这种操作叫:先拿好鸡毛当令剑!


  有了鸡毛当令剑,下一步操作则是在团队中营造自己的威信,干嘛呢?会不能少!

  第一次团队规划会议尽量请整个团队都要参加,必要时要请职能经理和发起人参加,你依然控制所有沟通,因为你是会议主持。拿出当时老板批复的邮件给整个团队阅读,可以打印,也可以投影,接下来就可以玩收集需求啦,就是细化范围。

  会上,你可以使用头脑风暴法,让团队看上去都在各抒己见(其实主要是因为老板在场),也认可他们的想法,这个叫做积极聆听,然后插着腰找一块白板很装逼的把大家的想法写出来。然后用一次名义小组,把需求进行排序,然后呢语重心长的告诉老板,因为需求太多,我们还可以用投票技术砍掉一些不重要的需求。啦啦啦啦,这时候整个项目团队会站在你这一边,觉得你是一个很好的联络员,知道他们辛苦还会帮他们砍掉需求,热泪盈眶,痛哭流涕,他们对你的敬仰如滔滔江水连绵不绝…。接下来我们合并需求,当然我们可以用亲和图,这样呢你们大致做的几个总功能模块和阶段就清晰了。

  会议时间不建议太长,3个小时最多了,这时候的你在老板们(职能经理和发起人)眼里看上去很专业和装逼,在团队眼里是无数点赞和666啊。

  接下来继续装逼,会去用思维导图写出第一次团队会议的会议纪要。如果这个是狼人杀游戏,有没有觉得自己扮演的是上帝的角色,这种操作完全是青铜项目经理的王者操作,有气场又不失装逼,低调中完全暴露了一个项目经理演技和张力!


  第二次会议,讲究的是拉着团队一起讨论交付,这个叫做团队参与感和责任感。

  这次会议,你依然是项目主持人,你应该很清楚的知道,在上一次会议中我们有了需求文件了,所以我们要用一张表格把需求和交付连接起来了,这个就叫做需求跟踪矩阵。而这一次是技术会议,可以不用拉着发起人和职能经理们参加了。

  说时迟,那是快,用自己的电脑投影出一张需求跟踪矩阵,这时候只有需求,没有交付成果。那么用焦点小组呀,大家围绕着技术细节同职能的开会讨论交付细节。万一有意见不一致,我们就用投票,如果投票不行,我们就现场打开IE浏览器看看有没有标杆可以对照。当然,团队是七嘴八舌的,你非常清楚的认识到,团队希望少做事,老板希望多做事,功能尽量完美,所以有得用引导技术了。告诉团队们,项目啊不要一下子全部交付和考虑进去,顺手在你的需求跟踪矩阵中,把每一个交付按照重要级别进行划分,还有给一栏做、不做、待定,这时候再用上筛选功能,你的整个操作就666了。

  其实这样的一次神操作的会议,整个团队都被你专业的引导、标杆法、需求跟踪矩阵等神操作折服的不要不要的,接下来更好办。准备第三次会议!


  第三次会议,定范围,分任务!神一样的操作来了!

  第三次会议已经在3天之后,因为你在这三天内做了所有PMP项目经理应该完成的文档和图样了,也是展现你优秀技能的时候了,真正的王者实力啦。当然邀请的人物应该是:发起人、职能经理、团队。

  首先给大家展示的是范围说明书,因为经过了你对需求跟踪矩阵的整理,把那些在需求跟踪矩阵中重要级别低的,待定和不做的暂时隐藏了起来,并且用大家都看得懂的语言描述了这个项目的总范围。甚至你怕发起人和职能经理不懂具体技术细节,则用原型法画一个大致项目的交付结果。

  这时候可能会有发起人或者职能经理提出需要增加功能的意见,还好你拿着笔记本,边扩充范围文档,边更新需求跟踪矩阵,边更新范围说明书。

  更新完毕,你可以展示整个项目的工作分解结构了,告知大家现在项目的整体框架、阶段、工作包是这些内容了。当然这个工作分解结构你需要在会议之前提前准备,会上如果有范围变更立刻在电脑上给他加进去。


  顺便,框架性的甘特图也可以给大家展示出来,当然也是你在会议之前早已经做好的,这次的甘特图不宜滚动到活动,大致到工作包即可,让大家对于项目的几个功能模的大致进度有一个简单了解,也有助于大家讨论这样的安排是否合理。因为呢,如果你是项目联络员的项目其实真的不会是周期很长的大项目,一般3个月了不起了,拆解到工作包,让团队自己确定有哪些活,按时交付就得了。


  接下来就是我们的RACI模型,就是PMBOK商的RAM啦,它从工作包和员工中确定谁做什么,所以真的是甘特图的互补,甘特图说了什么时候做什么,而RACI说了这个东西由谁去做。每个人都有分工了,让每个人都知道自己要做什么了,完美。

  这么王者的操作会让你成为全部人的聚焦焦点,除了觉得你的专业程度以外,也对你有产生了敬仰之情,如滔滔江水连绵不绝,一发而不可收拾了!


  项目可以实施啦,记得每周两会制度,这才是神一样的操作!

  项目实施在PMBOK属于执行过程组,作为项目联络员的你要抓重点,就是每周一的工作任务发布会(规划),每周五的工作任务审查会(监控),确定每周的工作包大家都知道要做哪些模块,还有哪些模块没有做,甚至来不及做的可以几个人一起合力去做。继续运用甘特图和RACI模型,而你每周五晚上下班之前一定要有一份工作汇报,告知职能经理和发起人整个团队的工作进度情况(工作绩效报告),他们非常想知道,而知道后会更觉得你的专业。如果他们更觉得你专业了,就更会放手让你去操作整个项目中的管理工作,大权在握,噢耶,欧耶~~~

  顺利度过到了第二周后,你的团队员工已经被你养成了工作任务分布的习惯,所以你接下来要考虑更多神一样的操作了。就是任务看板!


  第一周,大家思路清楚,知道自己要做什么,但是第二周你发现员工有很多其他项目也占用着他们的工作量,你为了竞争获得更多的资源投入,你要把你的甘特图和RACI模型画到办公室的白板上,让他们抬头就可以看到,这样保证你自己的项目资源可以优先给你工作,666了吧。另外,在白板上留一块位置,写碰到的问题,谁去解决,是否解决,而这个就叫做问题日志

  过了若干周,项目做完,勿忘测试。

  因为项目不是一个人做出来的,最傻的项目经理最终把成果交到喜出望外的老板们面前,发现运行不了,这个是你的能力问题。当然先要内测,内测就拉着你原先的团队们,群体大家一起测试,因为人多力量大也能够发现BUG和问题,能发现问题了那就当场解决,再测试。这些你可以认为是功能测试、单元测试、整合测试,都是技术们可以自测的,下面一个测试更重要,就是要找一个不懂技术的处女座小姐姐来使用看看,这个叫做用户体验测试。为什么要找小姐姐,因为女生细心啊,特别是处女座,她什么BUG都能找出来,而这些都是非功能的,体验方面的,多好。老铁,666了吧。


  最终交付,勿忘文档的重要性。

  时间很快过去了,测试也完全觉得OK没问题了,终于可以把项目成果交给老板们(发起人和职能经理)。东西交给他们的时候别忘记,让他们签字,这个叫做项目竣工报告,或者叫做项目验收报告。这种报告既体现了你作为项目经理的专业,也防止老板后期反悔叫你重新做或者增加功能。

  最后啊,把你整个项目的所有用过的文档整理一下,打包到一个文件夹,取一个名字。再回忆回忆整个项目过程哪里能做的更好,整一个经验教训单,以防下次入坑。

  还有吗?没有了?当然还有最后一件事情!

  因为项目顺利完成,大家所以提出方和干活方总要有个见面会吧,这个会议一定要感人,让大家回忆到项目的艰辛,成功的喜悦。这种会议在会议室开显得不高大上,所以你得找职能经理和发起人申请一笔聚餐经费,在聚餐的中途用投影仪把整个项目立项拍的照片、项目实施过程的照片、项目会议的照片、项目交付的照片,特别是老版们,一定要用大大的特写,最好美颜过。

  酒过三巡,团队凝聚力大大的好,这时候呢,别忘记时不时的能够有个5分钟总结。时间太长怕抢了老板们的风头,所以这种操作要装醉,半醉半醒中,讲述着老板们的英明,兄弟们的情谊!


  最终,项目散场!

  真的没有了吗?当然还有,在我们的微信小群里,把吃饭时候放的项目过程的照片分享给大家,让大家充满满满的回忆,兴奋,成就和满足。

  然后你可以看到大家都在法朋友圈,手动点赞,再加上温馨话语。

  整个项目顺利完成,一个项目联络员就成功逆袭啦,明明是青铜,却玩成了王者项目经理范!

  下一个项目,你会越来越顺手,做人么~各方面都很重要滴!