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【老邱百问】PDU文章 | 第九十期:论高效的项目管理是怎样炼成的

2019-03-11         阅读   1029

  高效的管理需要高效的领导,也需要懂得高效工作的资源,当然更需要的是高效管理的工具。很多企业的部门非常庞大,每个月都可能有无数的项目立项,从立项到运维全权管理,每个人给我的反馈永远就是忙、乱,做不完的工作任务。

  如果你的企业是这种状况,那么我要告诉你,你的企业病了。而这种病会慢慢的让你企业的项目失去创新力,而项目成功概率大大折扣。

  根治这种病,需要从几个地方着重去考虑,而这几个地方就是:项目组织架构治理、项目优先级管理、项目立项管理、项目监控管理、项目知识库管理、项目收尾管理。其实看上去又像很理论化的PMBOK中的五大过程组,其实不然,今天我就运用EXEL表格来教大家创建出这些工具和流程。当然,这些文档是我随着写文章即兴给大家创作出来,大家可以根据自己的企业状况来优化和使用。

  一、 项目组织架构治理

  首先我们要解决的是工作分工和职责分配的问题,如果你不是运维型企业,千万不要考虑使用职能型或者弱矩阵类型的组织。愿意使用职能型或者是弱矩阵的组织一般是跨国企业或者拥有总公司和分公司的企业,主要的设计和研发可能在总部,分公司是根据图纸进行核准和落实到生产。


  如果你们希望企业的项目有非常强大的创新能力,则建议使用平衡型或者强矩阵型的项目组织架构,因为他们有全职的项目经理,也可以赋予项目经理一定的权利和权限来驱动整个项目工作。那么如果要赋予强大的项目创新程度,则职能部门+项目部门+运维的三角关系一定要职责分开,而职能部门、项目部门、运维部门他们可以有同样的资源。这样就能像流水线一样的从:商业需求 - 项目 - 运维,源源不断的开发新的产品。

  下图是现在IT从开发到运维比较流行的流程:


  把职能部门和项目部门分开,因为他们拥有不同的角度,职能部门负责运维,项目部门则负责新产品的开发、部署和落地。


  而针对职员的考核维度,也不能单单用运维工作的KPI作为唯一指标,则一定是职能和项目双重的考核和激励制度,这样资源又不会的过激的为运维的日常事务忙于工作而忽略了项目工作,也不会因为忙于项目而忽略了运维工作。如果这个这些项目战略性项目,则可以70/30(百分之70作为项目考核,百分之30作为部门考核),如果这些项目优先级并不是很高,则可能考虑的考核为30/70。我们常见如下:


  二、项目优先级管理

  当明确了项目架构以及项目和职能之间的考核机制之后,我们就可以考虑建立项目优先级管理的体系了,优先级高的项目则占用的考核基数可以占比比较大,优先级低的则少。


  这样一来,不论是职能部门,还是项目部门,还是项目资源,都非常清楚自己在项目或者运维上应该占用的关注点和绩效考核占比,这样有利于所有人可以根据公司战略要求去完成当前任务啦。到底是项目工作重要还是运维任务重要,我们看比重即可。

  当然,我们在实际操作过程中,很有可能一个资源需要支持多个项目,如:支持A、C、E三个项目,这个资源的工作量配比分别为A(30%)、B(20%)、C(20%),这样的话项目考核的占比会变成三个维度,项目工作量70%+98%项目考核=69%,则项目考核最终分值占考核的69%,职能工作占考核的31%。

  三、 项目立项管理

  每天都会有不同业务部门的需求,首先我们可以用亲和图对于业务需求进行分类,然后通过名义小组技术对不同需求进行优先级的划分,这样我们项目初期的总体目标就出现了。


  对于现在很多创新型项目来说,其实启动和规划可以快速同步开展的。首先我们需要分析项目立项可行性,也就是商业论证,业务部门签字确认的范围说明书,项目的WBS工作分解结构,进度里程碑作为立项的审批要素。


  当这些都全部完成之后,则说明项目是有目标,有进度,有可行性的,项目部可以制作项目章程让发起人签字授权项目启动,即立项管理完成。


  四、项目监控管理

  其实PMBOK提出的挣值管理真心是一个非常良好的监控方法和未来资源调配方式。当然,因为篇幅有限,我省略了项目进度计划的规划,其实我认为今天写的文章已经超过了单项目管理的范畴,所以你大可交给项目经理们去排除他的甘特图,而作为管理层的你应该是抓的项目的总体框架即可,给项目经理们一些规划的弹性。你需要抓的无非就是在甘特图后面的进度和成本管理,而如果是单单软件开发任务,我们只要算人工的费用即可,如果是工程类项目我们可能要计算的是人工、设备和原材料。我们拟这个是个IT的开发项目,有一个活动需要5个工作日完成,我们需要3个开发人员,每个开发人员的每天使用费率是300元,而这周我们最终发现工作只完成了80%,但是因为资源只获得了2位工程师。我们的挣值分析得出的结论应该是这样的。


  我们很明显的通过数字就发现了活动A的状况,进度绩效是80%,成本绩效是120%,则我们下周需要更多的资源,成本应该是够了的。而下面的具体数值我相信PMP们肯定能看懂,但是大家要知道,我们不能单单看一个活动的快和慢,我们需要在单个项目内互相释放或者是增加资源,保证本项目中的资源平衡和成本的平衡。我们从总数据发现,这个项目总体情况良好,进度快,成本还有结余。所以,从多项目角度来看,其实可以从这个项目抽调一些资源去给到其他高优先级或者是进度迟缓的项目中去。

  五、项目知识库管理

  作为项目的知识库管理,我们要很清楚的知道,应该建立一个可以帮助大家文档,我们可以把他认为是图书馆(共享文档库),还要的话就是要有共享的经验教训库。这样我们可以边做边分享已经做的各种项目文档,优化团队的效率,也可以边实施边做经验教训单,让其他团队也能迅速查询到你解决过的各种问题及经验。



  六、项目收尾管理

  项目收尾分为自然收尾,就是顺利完成可交付成果了,我们顺利向运营进行移交,然后完成项目收尾报告,组织过程资产更新等。但是现在创新互联网项目很有可能中途发现没有商业价值,则需要快速停止,快速停止就带来了快速的止损。这样你就可以把多余资源去完成哪些还拥有商业价值的项目,那么如何停止是一个关键我们要注重的。因为很有可能过半年后被停止的项目重新又有了商业价值,我们可能要重新启动。如果我们在中途停止的时候没有做任何中途可交付成果版本的存档或者项目文档的归档的话,项目又得重新再启动、规划、执行、监控、收尾一次,其实我们有再大量的浪费资源去做重复劳动。


  大家可以发现,在你注视的项目中,A、D、G这三个项目已经完成,而项目B、H则因为暂无商业价值被暂停,也存档了中途的可交付成果已经项目文档。而进行中的项目是:C、E、F、I这四个项目。

  总结,其实项目管理有很多可以度量的方法和工具,而本次作为PDU文章跟大家分享,希望大家有兴趣了解更多项目管理的工具、方法和流程。在PMBOK上有很多很多文档和工具,其实每一个工具都是经典中的经典,而我今天给大家介绍的这些文档和工具也只占了PMBOK的九牛一毛。所以,无论你是否准备成为PMP或者已经是PMP,PMBOK的精髓可能是要修炼一辈子的,而随着自己年龄的增长和对项目的理解,你会越来越专业和强大。