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【老邱百问】第六十五期:创新式项目管理了解一下

2018-08-22         阅读   6957

  其实PMBOK 第六版已经在回答这个问题的解决方案,现在越来越多的项目属于创新式项目管理,很多属于产品研发范畴,不再是拿了客户的范围明确SOW,以瀑布式完成项目管理。

  来看看PMBOK 第五版中如何制定项目章程:


  1、甲方会给你明确的项目工作说明书描述他们想要的东西,如果是内部项目发起人给你非常明确的项目可交付成果描述。

  2、我们的项目是用一定的商业价值的。

  3、外部项目是要跟客户签订协议的,内部项目也有内部协议。

  4、考虑项目的很多外部干扰要素

  5、可以拿以前项目的很多文档进行参照。

  这些都是第五版在项目启动过程的制定项目章程的说法,我们来回忆PMBOK第五版的出版年代,2012年。那时候我们对于项目的理解是由于一个商机触发,在启动时候就有一定明确的项目交付。在瀑布式项目管理经常有一句话:做完项目计划项目就成功了百分之五十。

  而到了第六版,你会发现制定项目章程的ITTO变的更加创新和敏捷,取消了项目工作说明书,因为在很多创新项目中,启动并不一定有明确的项目交付,启动是明确项目的目标。


  1、 项目启动更多考虑商业价值和效益管理,项目出资不完全是企业内部,也可以找到融资。

  2、 在项目启动的时候有大量工具可以参照,开始我们就可以跟发起人、各个高层甚至是核心团队一起头脑风暴、焦点小组和访谈。

  3、 在立项过程可能大家会碰到各种意见不合,项目经理就要考虑冲突管理、引导技术和会议管理。

  4、 在项目章程明确项目目标和六要素之外,我们就考虑价格条件,将来明确规划过程。

  5、 项目目标的例子,我们承办2008年奥运会时,假设奥运会几天都是下雨,那么我们规划就可能要考虑分发雨具等设备,假设人会场门票全卖出去,那么我们可能要2倍安保。而这些假设会影响到项目后期的规划。

  为了大家更清楚的了解项目目标和可交付成果的区别我们来看一个故事,当年秦始皇有一个修建长城的项目,长城对于大秦王朝来说只是可交付成果,在规划后的产物。他们当时应该是这样的过程:

  项目启动-制定项目章程,项目目标是抵御匈奴,项目经理是蒙恬。

  项目规划-根据大秦王朝的地理位置和现有能力,春秋战国就有分段长城,我们的可交付成果是长城修筑和连接起来

  项目执行-修筑长城

  项目监控-由秦始皇嬴政验收

  项目收尾-驻扎军队,正式投入使用


  我们再来看看第五版项目规划和第六版项目规划的区别,第五版还是在瀑布或者迭代视角告诉我们项目管理计划需要十三个计划和三个基准。


  而在第六版内,因为考虑到创新项目管理,我们加入了适应性生命周期(敏捷项目管理)概念,在项目管理计划中就要明确我们未来的开发方法。


  1、项目生命周期描述,我们的各个阶段是如何分布的。

  2、开发方法,我们是用瀑布、迭代、增量还是敏捷作为项目管理方法论。

  在PMBOK 第五版项目执行只有一个子过程,叫做指导与项目管理执行,大致含义就是我们按照当时的计划,施工即可。


  到了PMBOK 第六版中考虑各类创新型项目,我们单单根据计划做是不完美的,在执行过程我们要不断总结经验教训优化当前的项目执行。第六版中执行是两个子过程:指导与项目执行、管理项目知识



  也就是说,作为创新项目经理的我们,要明白项目开始可能确实是预测和估算有偏差,我们不能无谓的等待做大量的可行性研究来耗费项目商机,我们也没必要做出一个完美的计划。从新产品创新角度,你的任何项目新产品开发的迟疑都有可能导致竞争对手给你们带来产品上的覆灭,那么我们就应该:大胆立项,DO IT,渐进明细的汇总经验教训来优化更好的计划,把项目的优化时间按周或者双周为单位。而项目的发布也不应该是一个整体完美产品的发布,可以按模块、按功能的发布来减少项目风险。

  那PMBOK 第五版和第六版还有哪些区别呢?

  一个很大的区别就是在第五版中我们叫做人力资源管理,而到了第六版叫做资源管理。在PMBOK第五版中人力资源知识领域是没有监控过程组的,因为考虑到人权;到了第六版资源知识领域,完成项目的资源除了人以外可能还有机器人或者其他人工智能。

  我们来看看区别:

  PMBOK第五版:


  PMBOK 第六版:


  另外一个跟创新相关非常有意思的就是采购知识领域了,在第五版中针对采购知识领域有结束采购,相对供应商不多的情况下,我们可以按照一个供应商单独结束采购。而到了PMBOK 第六版,现在创新型项目越来越多,可能你的供应商有几十家或者上百家,我们的采购是在整合的结束项目或阶段这个子过程来完成的。

  PMBOK 第五版中的采购知识领域:


  PMBOK 第六版中的采购知识领域:


  最后一点的总结就是对于创新项目的风险控制,在第五版中对于风控非常大的责任还是落实在项目经理身上,由项目经理经常开风险会议识别各类风险,制定应对计划让风险责任人去应对。所以,我们看到的第五版风险知识领域是这样的:


  而到了PMBOK 第六版,我们发现项目经理除了带领项目团队完成项目目标,我们还要经常做经验教训来优化项目之外,其实没有大量精力放在风控上。在风险定性的时候就选出了风险责任人,由责任人进行后期的定理、应对、风险执行、风险监控等工作,也为创新项目管理方法提高风控和防范和应对能力。


  创新型项目越来越多,而项目管理方法论PMBOK第六版也在项目创新、资源、风控上加入了很多考虑因素,这个是知识界的。而作为我们项目经理们,还是要学会思路和方法的转变,与时俱进这是个千古不变的道理。

  有人问,每成功一个项目的真实感受和感触是什么?

  项目管理就像是名侦探柯南,开始之初有很多烟雾弹和迷惑,随着项目进展会越来越清晰,这个项目是否值得继续投资也越来越水落石出。成功的项目出自成功的项目管理者之手,不是完成项目目标才算成功,有时候发现项目的高风险立刻止损也是一种成功。


  当然,高度决定了你在项目管理中的思考,既然你知道比你高一级的人肯定思路比你宽阔,何不换位思考一下你老板高度的思路和思考呢?