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PMO如何在企业中更有公信力

2022-06-14         阅读   1174

  提问者:嵇懿

  项目管理方面:新成立一年、刚刚步入正轨的PMO,如何在企业中更有公信力?

  老邱回答:

  PMO(Project Management Office)我们也叫做项目管理办公室,这个部门的作用是将企业中的项目管理标准化和流程化,提高企业项目管理达成目标的可行性。很多企业都把项目和运营分开管理,项目主要负责落地很多企业的战略目标或者是新产品,而运营则帮助项目完成之后能够保持项目产品能够继续稳定的服务。

  就好比我们上海建造的每一栋楼宇、高架、隧道,他们的产生是从无到有的一个过程,而有了他们之后就需要靠运维来维护这些基础设施。我们的每一台汽车从无到有的创新是由项目产生,而批量生产和售后就需要我们4S店作为运维中心。我们的每一个基站、软件产品从无到有需要项目管理,而有了之后我们需要它稳定的服务于我们则需要运维管理来保障了。


  而随着我们的企业战略新产品目标的不断规模化,我们从事项目管理的人员也越来越多,很多可能是来源于之前的职能部门,甚至很多他们都是技术大拿。而这些人你往往发现他们单打独斗的能力非常强,而管理团队的能力可能高低不一致。如果说项目的成败因素完全取决于人的话,那么我们的项目成功和失败就太不稳定了,所以项目管理这个单词就来了,我们需要更高效的项目管理流程、工具和方法来支撑我们的项目。这时候PMO的价值就体现出来了,他们在一般企业内分为三种:支持型、控制型、指令型。

  很多项目经理们往往可能会很不喜欢PMO,因为他们认为PMO完全不懂技术,天天嘴巴上都是流程、文档,填写那么多干嘛呢?我做项目都来不及。这种思想在很多企业中都有,大家多少都有点反感PMO这个部门。其实很多项目经理都被这个误区耽误了,要做出一个完美项目无非就是资源+技术+项目管理方法。PMO的技术可能真的不如你们,但是请完全相信他们在项目管理方法上的专业意见。就好比在古代你是一个出色的武将,但是你要赢得某个战役还需要军师给你出谋划策,不能用自己的一身蛮力,我们更要懂得用战术、战略和方法。而PMO在项目管理战术、战略和方法上应该是专业的,毕竟他们是专门研究这些的。一个项目做了、做对了、做好了都不是一回事情,做了不代表相关方们是满意的,做对了只能表示之前的目标完成了,做好了才是真正按照当时的商业目标去很好的实施了。但是事实往往变化和迭代的太快,今年上半年的商业目标到了下半年就有可能OUT了,项目的高效和快速也是对我们的挑战。

  根据PMBOK所说,项目的复杂性来源于它的不确定性,不确定的商业论证,不确定的资源,不确定的各种要素。我们之所以能够推行项目,只是暂时将不确定变成了暂时的目标和成果,然后根据它来拆分成暂时的范围、进度、成本、资源、质量和风险,我们也有很多次在不断的优化和改变它们。其实很多事情你真的不要怕做错,因为最可怕的是不做,当你什么都不做了,那就没有对和错了,我们定一个暂时目标去冲刺即可,在冲刺中找到新的生机和方向也是不错的方法和道理。


  项目是不可控的,但是项目管理是可控的,我们需要很多项目管理的流程确定下来,我们需要把很多项目管理的工具体现和运用到实践过程中,那么我们一定要有这样的一个部门专门负责梳理。因为每一个人都会偷懒,很多项目经理为了方便自己工作的推进肯定会选择怎么方便怎么来,怎么省事怎么来,最终导致的结果就往往不尽人意。

  问题又来了,很多企业的PMO也想帮助项目部门提高项目的运行效率,但是他们可能对于业务流程不熟悉,又或者能力有限,也有可能给项目帮倒忙。明明可以设计很好的流程,可以有更好的效果,但是在他们的努力下反而拖垮和拖累了项目的灵活性和进展。所以要打造一个在企业中有公信力、有价值的PMO是我们每一个项目管理办公室人员的最终目标,让大家感受到PMO对于各个项目组起到的作用和帮助,这样大家才会认可PMO项目管理办公室的存在。


  我们总结了一下,PMO 有几种不同类型,它们对项目的控制和影响程度各不相同,例如:

  支持型PMO:他们担当顾问的角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库,对项目的控制程度很低。

  控制型PMO:他们不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,这种类型的,PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括:采用项目管理框架或方法论;使用特定的模板、格式和工具;服从治理。

  指令型PMO:他们直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。

  那现在问题来了,如果你企业有PMO,他们属于哪一种呢?欢迎参与讨论和探讨!